Wat leidinggevenden vaak vergeten bij coachend leidinggeven

Als ik in een training de medewerker speel tegenover een leidinggevende, zie ik het gesprek van de andere kant. En wat ik van daaruit merk, is vaak iets anders dan wat de deelnemer zelf denkt dat er gebeurt.

Drie dingen zie ik terugkomen. Niet bij de slechte leidinggevenden — juist bij de goede, die het serieus willen doen.

1. Ze stellen een vraag, maar weten het antwoord al

"Hoe zie jij dit zelf?" klinkt coachend. Maar als ik als medewerker aanvoel dat er maar één juist antwoord is — het antwoord dat zij al in hun hoofd hebben — dan is het geen vraag meer. Dan is het een quiz.

Ik merk het aan kleine dingen. Ze knikken niet tijdens mijn antwoord. Ze vragen niet door. Ze gaan meteen naar hun punt zodra ik iets zeg waar ze op kunnen aanhaken. Als medewerker trek ik me dan terug. Ik geef het "goede" antwoord, we komen snel tot een plan, en we lopen geen van beiden met meer inzicht de deur uit.

Een echte coachvraag is een vraag waarvan je het antwoord niet kent. Dat is ongemakkelijk. Daarom wordt hij vaak vergeten.

2. Ze vergeten dat stilte ook een interventie is

Ik laat na een vraag wel eens een paar seconden vallen. Niet voor het effect — omdat ik echt nadenk. En dan zie ik wat er aan de overkant gebeurt: onrust. Ze vullen in. Ze herformuleren de vraag. Ze geven zelf alvast een aanzet tot antwoord.

Wat ze op dat moment niet doorhebben, is dat ze hun eigen gesprek saboteren. De stilte was precies waar ik iets eerlijks had kunnen zeggen. Door haar op te vullen, haal je bij de ander het denken weg — en daarmee de helft van het gesprek.

Drie seconden stilte voelt als dertig. Toch zit daar bijna altijd het goud.

3. Ze coachen op het werk, maar reageren op de persoon

Dit is de subtielste. Een medewerker zegt iets over een deadline die hij niet gaat halen. De leidinggevende hoort: "ik kan het niet aan." En het gesprek kantelt: van "wat is er nodig om dit werk af te krijgen?" naar "gaat het eigenlijk wel met jou?"

Goed bedoeld. Begrijpelijk. En meestal niet waar de medewerker op zat te wachten. Wat hij wilde, was iemand die meedenkt over het werk. Wat hij krijgt, is iemand die twijfelt aan zijn draagkracht.

De hiërarchische relatie maakt dit kwetsbaarder dan we denken. Een leidinggevende is geen coach of therapeut, en het is geen veilige setting om dat te worden. Bij de taak blijven is vaak respectvoller dan "doorvragen" op het persoonlijke.

Wat deze drie gemeen hebben: het zijn geen vaardigheidsfouten. Het zijn gewoontes die ontstaan omdat echt coachen ongemakkelijker is dan we denken. Echt niet weten hoe iemand antwoordt. Echt stil blijven. Echt bij het werk blijven als het makkelijker is om naar het persoonlijke uit te wijken.

Dat oefen je niet uit een boek. Dat oefen je door het in een veilige setting een keer fout te doen en te zien wat het doet.